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房地产销售操作全程培训手册之三    热      【字体：小 大】
房地产销售操作全程培训手册之三
作者：佚名"></…    培训文库来源：不详">
　　销售培训：第七讲 尾盘销售策略 如果谁发明了尾盘销售的秘诀，他一定会成为全中国最富有的房地产商。尾盘沉淀了我们的目标利润，压住了我们前行的热情。秘诀并不存在，方法总是有的。该讲总结了尾盘实现销售突破的几种战略选择，并透露了碧云天与万科在尾盘销售领域的实战心得。 　　第1操作环节：诊断尾盘销售难题 　　按照国际营销学一个通用观点，任何商品销售都分为四个时期：进入期、成熟期、持续销售期和尾声。深圳地产界通常所说的尾盘一般指持续销售期和尾声，楼盘销售率在7成左右的时候，余下的单位便称作层盘。尾盘一直是令发展商和代理商都感到头疼的一件事，因为实尾盘时已不可能大量、轰炸性的进行广告宣传，尾盘数量不多，其营销费用十分有限，如何用少量的宣传费卖出最难卖的单位，这是业内人士一直在探讨的难题。 　　楼盘销售接近尾声时，剩下的大都是一些销售较为困难的单元，大多数接盘销售都是如此，都会或多或少地留下一些尾盘，那么有没有可能不出现这种情况，也就是说避免出现尾盘呢？ 　　在南山名气较大的代理商冠厦公司有关负责人称，以其多年的经验证明，住宅销售基本可以避免出现最后那种朝向、采光、楼层较差的尾盘。据介绍，寇厦做项目代理一般从前期就开始介入，即从设计规划开始，对项目的建筑风格、平面设计、客户定位等均和发展商一起共同完成，也就是通常所说的“全程策划”，朝向、采光、楼层较差的单位一般在开盘时就首先以较低的价格推出。这位负责人认为，一个前期策划较好的项目，在销售高潮、人气旺盛的时期推出楼盘中位置较差但价格较低的单元，是比较容易吸引买家的，因为接盘积压除建筑质量、户型结构、立面造型等方面的原因外，一个最重要的因素还是价格问题，关于购房的大量的问卷调查都得出这些最基本的条件能够得到保障外，影响置业者购房最重要的因素就是价格。一些较差的单元留到最后卖困难会大得多。 　　他认为，中途接手的项目成功的机会较小，单一做尾盘难度相当大。一个项目要做到100X的销售率，必须从开始就全局进行考虑，还必须依赖发展商的支持和配合。 　　第2操作环节：结尾盘销售开出的四个药方 　　药方A：降价！降价！降价！ 　　尾楼一般分为两种，一种是朝向、采光、楼层、户型较差的，用一些专业人士的话来说，这种层盘除了降价，没有更多的办法。一种是面积较大的顶层复式，这类复式之所以销售出现困难与发展商对楼盘的定位很有关系，许多定位工薪或者普通白领阶层的楼盘，顶层一个几百平方米的复式单位，总楼价200多万元，它的买家是谁很难确定。这一类型的尾盘显然也是价格因素在起作用，但由于总楼款较高，降价作用并不大，更多的时候需要采用其它的方式，如后面所要提到的改进产品等。 　　但无论如何，降价是处理尾盘的一个最常见的方法，也是发展商和代理商用得最多的一种方式。可以说，几乎所有尾盘都离不开“降价”这两个字，尤其是一些发展商急于变现的尾盘，降价可以说是唯一的方式。 　　但降价也有许多技巧，除了降低单位售价外，还有所谓“隐性降价”，如降低首期款、进装修、送物业管理兼、送花园、送绿化等等。这些颇具入情味的降价方式所起的作用不可小看。 　　药方B：寻找新的营销方式 　　降价并非一剂任何时候都见效的灵丹妙药，有些楼盘价格降到极限、广告也打了无数依然无人理睬，这个时候寻找一个新的营销方式应该说更为重要。福源花园二期是这样的一个成功的例子。 　　福源花园位于保税区旁，优点是周围环境安静，缺点是位置较偏，不太引人注意。 　　福源花园二期的尾盘销售时曾有过几次降价，均价每平方米降至4900多元，广告也打了不少，但市场几乎没有反应。采用“试住”这一方式后，仅仅两周时期便完成了销售， 55套住宅全部售出，同时单位售价比原来上涨了 15X。 　　当然，安佳置业黄志强调，“试住”主要是为T降低置业门槛，使潜在的消费需求提前“浮出海面”，但对发展商而言是有风险的，如资金回收较慢、存在退房的可能性等等，因此，要求发展商事先就作好心理准备，并且在楼盘品质、物业管理等方面都要得到保证。 　　药方C：重新定义市场，改进产品 　　在深圳颇具影响力的代理商世朕在处理尾盘方面有许多经验，世联有关人士认为，尾盘的处理方式除了降价之外，重新定义市场、重新界定客户，同时在可能的情况下对产品进行改进也是一个值得借鉴的好方法。由该公司代理的河畔明居和南山金融中心都是该方式的成功范例。 　　据世联有关人士介绍，按照国际惯例，所谓重新定义市场，一般必须对产品进行改进，只有这样才能维持持续销售期，避免提前进入尾声。如位于滨河路的河畔明居，销售热潮过后，代理商便重新定义市场，认为该项目的市场就在周边，客户就在附近，因此，世联主要采用路牌、横幅等方式吸弓间边客户前来看楼，最后用了极少的广告费就完成了销售。南山金融中心，原名辉煌大厦，在停工三年之后世联介入，世联所做的第一件事也是重新定义市场，经过调查分析，与河畔明居一样，该项目的市场也在周边，是一批中小企业主，因此世联针对这些客户的特点建议发展商对产品进行了改进，如取消集中空调、将面积变小，并编写了一本《完全工作手册》，在该手册里，十分详细地列出了在该栋大厦办企业的种种优势，如周边有哪些政府部门、有哪些运动场所、有哪些酒楼、周边商家的服务范围，甚至对出这些部门、商家的电话号码、联系方式，详细的告知买家在该大厦办公周末是否必须付空调费这些细节上的问题，最后，仅凭这样一本手册就完成了销售。 　　改进产品这一方式对写字楼和商铺来说，运用较多，但住宅产品有其特点，其户型的改动比较困难，虽然复式可以改为平面，大面积改小、小面积打通改大等等但大都在特殊的情况下才采用此方式。一般来说住宅产品销售到了尾声，改进的可能性可以说是微乎其微，因此较多的采用重新定义市场的方式。 　　药方D：制定目标各个击破 　　位于北环路以北的碧云天可以说是以此方法处理尾盘的一个典型代表。 　　碧云天是深圳市近几年来最有特色的住宅项目之一，其独特的岭南建筑风格在深圳住宅市场可以称得上是独树一帜，外立面十分引人注目，发展商因有前面的碧荔花园的成功，囚此对这个项目非常乐观，寄予的希望颇高。发展商称，盲目乐观的结果是碧云天的销售一波三折，前三个月只卖出100多套，后劲跟不上，出现一个停滞期；化险的第一个策略是由卖名字、卖风格，转为卖生活、卖实质、卖功能，并请了专业程度较高的代理商联合销售。 　　发展商介绍，碧云天的尾盘处理得益于代理商后期介入，代理商与发展商共同制定了认准目标各个击破的战略战术，对每一套剩下的房子都进行仔细研究，这样售楼小姐在介绍时，优缺点清楚，成功率大幅提高。 　　第3操作环节：一套不剩的尾盘销售经典案例 　　注：岭南：越城、都庞、骑田、萌洗、大庚五岭的总称，在湘、赣、粤、桂边境，气候潮湿、高温。岭南建筑：中国建筑流派之一，与岭南画派融汇贯通。建筑充分考虑气候因素，探合中国传统园林技巧，简洁、明快、灵巧、实用、细腻；建筑、花园及庭院相得益彰，不落俗套；色彩轻快明亮，别具一格。 　　华夏文明的渊远流长，造就了代代文坛才俊，凝练出娓娓议墨美文；我们涉猎已久，呕心采撷，倾情奉上这片灵空境界；只愿您的家园逸群绝伦。 　　要点A：关于建筑风格 　　碧云天外墙出来应该在1999年3月份，当时销售情况应该说是一个高潮的开始，65X左右的单位是在职外墙到入伙这一段时间销售出去的。 　　成功和她的建筑风格有着直接的关系。 　　碧云天靠近北环，一是立面要漂亮，最能给过往行人“眼前一亮”的广告展示牌效果；“是在造型上要考虑噪音处理，力求形成燥音递减效应。岭南建筑风格特有的简洁、明快、轻灵、实用的风格，不仅在功能上较好地满足深圳人对通透、开扬等功能的实际要求，而且在审美趣味上刚好迎合现代青年的飘逸、自然、个性的文化心理诉求。 　　要点B：关于营销 　　碧云天成功的原因还有一点，即广告营销策略。外界之所以会得出这个结论是因为他们对碧云天的广告留下了深刻的印象。 　　首先把较唯美的抽象的广告画面换成能体现项目本身特征的，很亲切的生活画面，并充分利用特区报主力媒体强势宣传，然后配合开展一些具有人情味的促销活动，如在地王拓展销时，我们选择向客户送糖葫芦，增强与客户的亲和力。在现场包装、售楼小姐培训上也下了一些功夫，渐渐地广告效果就出来了。 　　要点C：关于尾盘 　　世联代理后期介入后，共同制定了各个击破战略，对每一套剩下的房子都进行仔细研究，这样售楼小姐在介绍时，优缺点清楚，成功率大幅提高。至于细到什麽程度，举个例子，碧云天最后剩一些户型不好的三房，我们感到住家不感兴趣，但对租客有吸引力，于是将户型改为四房、五房，并附送一个车位，使之符合小型公司员工租住条件，这样我们又先找租客，租客找好后，再找投资者买房。对一些设阳台的，我们就送空调，经过这些过细的工作之后，结果才如愿以偿。 　　要点D：关于险棋 　　第一险是盲目乐观，挖坑卖楼。结果是前三个月只卖出100多套，后劲跟不上，出现一个停滞期；第二险是上面提到的营销策略上的，化险的策略是由卖名字、卖风格，转为卖生活、卖实质、卖功能。而且由独立销售转为和专业化程度较高的世联联合销售。第三险是到香港推广，广告花了150万，结果一套房子没卖，化险的办法是请熟悉本地市场的世联介人。 　　第4操作环节：破解万科从“孔雀开屏”到“灵巧制导”的转变模式： 　　核心要素A：转变背景透视 　　99年是万科地产开发进一步扩张的一年，也是万科适应市场变化、调整项目选择，由一贯的高品位、高质量、高价位政策转为高品位、高质量、中低价位的市场定位的一年。这种扩张在年初曾受到投资者和基金经理的质疑：在市场有限的环境下，大量的扩张势必意味着库存；中低价位市场如何保障万科业已树立的品牌不受到损害。 　　围绕这一战略，万科集团在下半年开展了一次名为“灵巧制导”的集团整体营销行动。其创意人依然是两年前提出“孔雀开屏”行动的王石董事长，而总指挥则是今年出任万科集团总经理的姚牧民。 　　何谓“灵巧”？据说，美国轰炸南联就大量采用该种导弹，其特性是精确、命中率百分之百，我们不在此评说战争，但万科选其名称则在于强调万科本次行动的针对性和准确性。 　　核心要素B：实施原因分析 　　从“阿司匹林”到“对症下药” 　　从实施“灵巧制导”行动的背景来看，主要有两方面的原因：一是内因，集团经营规模放大，需要更有力的销售手段；二是外因，房地产市场不断成熟，消费者不断成熟。 　　从内因来看，99年集团的经营上了一个很大的台阶。集团开工面积、竣工面积、土地储备面积等各项数据均大幅提高，1999年万科集团正面临从质变到量变的重大飞跃，其经营规模与1997年的规模已不可同日而语。因此，万科需要开展一次集团整体营销活动，以提高集团整体销售速度和营销能力。 　　从外因来看，消费者的不断成熟促进了房地产市场不断成熟。消费者变得越来越理性；而新入市的开发商层出不穷，市场竞争加剧。 　　在“孔雀开屏”时代，房地产市场和消费者还不是很成熟，市场呈卖方市场状态，但好的物业加好的管理依然不多，拥有这两项就成为市场风向标，因此，万科的品牌加切合市场的营销推广手法，已使客户趋之若骛了。万科一度是拿着图纸卖房子的，项目在竣工前即告售罄。 　　当时的“孔雀开屏”，主要依靠改造社区环境、装修示范单位和策略性降价“三板斧”，就将当时的库存消化所剩无几了。当时的“三板斧”，有点家刚刚改革开放时的“阿司匹林”，有所谓包治百病的效果，当然不容忽视的永远是产品和企业实力本身。 　　到了“灵巧制导‘时代，房地产市场转入明显的买方市场，楼宇供应量、空置量居高不下，房价持续下跌。由于可选择的余地越来越大，暴富的机会越来越少，消费者普遍存在持币待购的必态。购房客户的成交周期越来越长，他们看过的示范单位恐怕比营销人员还多，而且是看了厅房，还要着墙角、门框、窗框；白天看了还要晚上再看，晴天看了还要再挑雨天看。难呐，卖一套房子！因此，我们更加容不得半点失误，我们更要用灵巧制导又准又狠地轰向每一个项目的每个瘤疾。 　　核心要素C：周详的计划步骤 　　但是“灵巧制导”时代，仅靠“三板斧”已经不能包打天下。因此，“灵巧制导” 有了更加周详的行动计划和实施步骤。 　　首先，成立了专门的“灵巧制导行动小组”，由总部企划部牵头，姚牧民总经理挂帅，小组成员由各分公司富有经验的一线营销专业人员组成。然后“灵巧制导”行动按照制定好的具体步骤—一实施： 　　第一阶段：由各地分公司提供如下资料：项目库存情况、当地料、广告发布原始资料、成交客户及未成交客户分析资料及主题和应对策略等等，还有由总部财务部提供的项目成本测算。 　　第二阶段：“灵巧制导”行动小组赴各地对各项目进行实地考察以下内容：竞争对手情况、广告策略、楼书、现场销售技巧、卖场布置、示范单位等等。然后根据“专家会诊”的意见，向各分公司提供《项目营销建议书》。该《项目营销建议书》主要包括：市场定位（包括目标可户分析判断）、整体营销思路、卖点建议、价格策略建议、广告策略建议、现场接待技巧改进建议，销售大厅环境改进建议、参观路线安排及环境营造建议、示范单位改进建议、销售节奏控制建议、产型改造建议等等。 　　第三阶段：实地考察行动结束后，每月跟踪项目销售进展情况，对推行不顺利的项目再次进行实地考察。 　　最终，集团的“灵巧制导小组”前往各地的项目进行会诊，以消费这对待奸商的警惕，进行百般挑剔和责难；以医生对待病人的热忱，望闻问切，提出整改建议。 　　“灵巧制导”行动必须对各个不同的项目“对症下药”，找出其目标客户，并且以最有效的途径，最动人的方式将项目的信息传递到目标客户那里，然后通过样板间的展示、销售人员的引导，促进客户成交，最后再以体贴周到的售后服务让客户成为我们项目自觉的最有力的宣传武器。 　　核心要素D，开展“灵巧制导”行动 　　“孔雀开屏”肘代，万科在营销推广上做得还不够充分，我们的物业有点“养在深闺人未识”的味道。这一时期万科要解决的问题是：如何让客户印象深刻地了解到万科品牌优势所在。 　　因此，“孔雀开屏”行动主要是通过媒体广告宣传、示范单位展示、社区环境改进等种种方法来向客户传递项目信息、展示接盘优点。 　　“灵巧制导”时代，万科品牌在中国主要城市已享有良好口碑，万科质优物美的物业已使其处在行业的领先位置。1998年住宅出售营业额在房地产上市公司中更是处于首位，尽管如此，万科有万科的问题，比如说，万科物业的价位常常让青眯万科物业的人望而止步，还有我们理想中的产品未必能满足各方面需求，好的物业不一定是适合每一个人的物业。 　　所以，我们要“灵巧制导”行动。 　　因此，“灵巧制导”行动旨在找到我们的产品与客户需求的切合点。对于“叫好不叫座”的房子，要么我们改变营销策略，重新引导客户并发掘新的客户；要么我们对产品进行改造，以满足客户的需求。例如沈阳的紫金苑c座175平方米的四房户型，从位置、朝向、户型等各方面来说都很好，却很冤枉地成了库存。为什么？因为客户普遍反映客厅不够大，房间太多。其实客厅已有38平方米，面对这种局面，营销人员在进行了深入的调研之后，毅然决定进行户型改造：将原来的4房改为3房，充分突出了大客厅和大主卧的卖点。而且据调查，在沈阳，人们对主卧室已提出 40平方米的愿望，在我们的角度看来，简直有点天方夜谭，但谁能说得准，今后我们就不会这样设计呢？本次“灵巧制导”行动的核心就是重新诊断市场和客户的变化，调整产品和市场定位。结果，在沈阳，经过了产型改造的c 座重新推出后出现热销局面，甚至有很多以前买了没有进行产型改造的c座单位的客户，纷纷“克隆”了我们的产型改造方案。 　　“孔雀开屏”是创造精品、展示精品，引导消费；而“灵巧制导”则不仅要创造精品、展示精品，有时还要调整和改造我们认为的精品与市场的距离，以满足客户的需要，我们不仅要有艺术家对精品的感觉，还要有商人对市场的敏锐 销售培训：第八讲 滞销项目突破模式 项目中途受阻是常态，很少有楼盘未曾遇到阻力。“滞销”未必是严格的说法，认清这一点，我们便会在相对不顺的情况中保持冷静，该讲剖析了滞销项目的饿内因和外因，并提出一套颇具成效的防范措施与解决方案。 　　第1操作环节：房地产滞销因素大揭秘 　　1、滞销因素剖析 　　因素一：盲目搏“出位” 　　对于众多的营销人员而言，“与众不同”、有创意”、“刺激”条件就意味着产品高人一等，只要达到“出位”就能成功。我们知道“出位’这个词最早源于港台的娱乐圈，“博出位”是当明星的失决条件。因为在那里他们都相信“风格比本质重要，包装比内容重要”。非常遗憾的是我们的营销策划人员把这个神话简单地移植到房地产上面来了。 　　于是在房地产市场中我们可以看到以下惊世骇俗之举： 　　终身免管理费； 　　一万平方米活水湖面； 　　入造海滩和高达10米以上的架空层； 　　电梯厅与公共走廊用进口枫水装修。 　　种种的“出位”动作加上愚昧的高价政策和广告轰炸，使得房地产市场“热市不断，精彩纷呈”。目前楼盘发展明显在向两个方向继续深化：一是大，片面追求规模经营，二是绿，中心庭园已经可以与市政公园比拟了。 　　房地产项目不是舞台上的演员，当营销期过了之后，也就是大幕徐徐降落之后，房地产的生命周期才刚刚开始，她将在以后的七十年的每一个空间里上演真正精彩的人间悲喜剧，营销期的承诺要兑现，所谓“以入为本”的理念将在此时得到验证。 　　因素二：楼号的失控 　　卖楼回收资金总是一件高兴的事，但卖得没个章法，以为只卖掉个七成就万事大吉，那就大错特错了。好楼层卖掉了，好朝向、好景观、好产型没有了，也都卖了个好价钱，剩下的三成既要补足成本，还积淀了项目的全部利润，如何是好？楼盘推广应严控房号和价格杠杆，由市场经验丰富的专业人员作适当安排，努力实现充分体现项目利润的年剩余销售目标。 　　因素三：定位偏差 　　第一种，定位过高。 　　位居深圳机场东侧一公里处的“达利花园”，无论从外观造型到区内的整体规划以及室内的装修设计，都称得上是一流的产品；它也是深圳最早欧陆风格的高尚住宅，但“达利花园”自94年投放市场以来，未能如发展商所愿，推广阻力较大，出现了该产品“叫好不叫座”的被动局面。发展商原来的设想，该产品主要是要投放海外市场，但宝安区这个相对较偏远的地方未能引起香港人的足够重视，反倒是潜在的内销市场（虽然有政府的“购房八户”政策）却因其定位档次过高而使一些买家却步。应该讲该发展商的敬业精神可喜，产品也是一流的，但问题是其定位过高，失去了应有的客户。 　　第二种，定位过宽。 　　由于购买房产的顾客很多，分布也很广，再加上每个购买者个别的需求差异很大，所以，任何一个销售个案都不容易同时达到满足所有购买者需要的目标，因此，在每一个销售个案推出时，就必须先确认市场中最具吸引力，而且公司本身能最有效提供服务的市场区隔，方能确保个案销售成功，这就是说个案一定要确　　第三种，定位超前。在深圳地产业日趋竞争激烈、类同相似产品不断涌向市场的情况下，发展商为了更大程度的抢占市场，都在努力琢磨新的买点，于是近年来出现了许多新产品概念，比如“绿色环保概念”，“二十一世纪小康居住概念”，“智能化概念”，“国际文明居住标准概念”等等。这些新的设计思路为深圳地产业的深入发展探索出了新的道路，但有些发展商忽视了深圳地产市场的消费水准，一味强调新概念，把一些深圳尚缺乏消费基础的超前定位搬了出来，同样缺乏竞争力。 　　象景田招标地“帝景苑”采取 24小时供热水，双车位，超大户型的定位；以及近日在竭力宣传的二十一世纪的智能化概念“中央花园”，客厅设计成100 平方米，单位面积从200平方米到500平方米的超大户型，都是了忽视了潜在的竞争对手及可替代产品的存在，即使有这样消费水准的买家也会因为有其它替代产品的存在而选择后者。此外，象“欧风一条街”项目的主体定位都存在着类似的问题。 　　因素四：设计问题 　　产品的规划设计是建立在目标市场确认的基础上，根据市场的需求来制定的，这是影响产品是否为消费者接受的第一重要环节，产品定位一般分为四个步骤，即 SwOT分析、目标、策略选择和产品构想。所谓观SwOT分析是行销学上的名词，代表四种情况的整理，分别是本案的“优势”（strength）、“劣势”（weakness），“机会”（oppotunit）和“威胁”（Threat）。任何产品的构想都是建立在确认目标市场的基础上产生的，一定要看市场需求，否则就会受到其它替代产品的威胁。 　　仅位于蔡屋围南侧的“城市广场”从地段上讲应该是非常优越的，但在一个四面不临地段选择建四层商业裙楼，显然是没有考虑到消费者实际需求如何，这样会造成今后由于商业地价过多，增加产品成本而迫使楼价上扬，影响销售。同样产品需求也要看市场的实际容量，不可以凭感觉去设想市场。由于产品的设计阶段和投放期有一段时间，所以一定要考虑产品投放时的实际需求问题。位于上步南的“国企大厦”原本是三栋住宅楼，后来改成一栋住宅楼，两栋办公公寓，考虑到当时的办公公寓市场较好，增加了这方面的投入，但等到实际销售时，办公公寓的市场已疲弱，而住宅楼非常旺销，此时再想更改功能为时已晚，尽管该案最后也算处理完满，但延长了推广时间，影响了产品利润。另一种设计上的问题是属于中途转变功能而留下后遗症的。 　　象位于福田南的“京海花园”原本是一栋综合楼后将办公部分改为住宅，整个平面是办公楼的格局，应该说设计单位将目前的平面规划成现在的样子已付出了很多努力，但还是存在着客厅采光通风不足的缺陷。以致于影响到产品的销售。 　　因素五：时机不当 　　俗话说“识时务者为俊杰”，这句话告诉我们一个浅显的道路，为人要识财务。同样产品也要随行就市，认清大势，而将产品在最佳的机会点抛出。 　　象97年旺销的“汇展阁”和“东海花园”，就是选择在香港主权回归前几天出手的，有效的利用了这个历史机遇。同样，1992年推出的“天安大厦”也是抓时机的成功范例。实际上“天安大厦”早在91年下半年就已经可以预售了，但发展商并没有冒然推出，从总体的大势判断出92年将是全国经济高涨阶段，果然在92年小平同志南巡之后，深圳的经济极为高涨，在至92年5月．大厦已经封顶进入外装修时才开始推向市场，一炮打响，取得了最佳销售业绩。这是一个等待时机的成功例子。 g 　　而另一方面也有坐失良机的案例，象93年推出的“文华花园”本是一个相当成功的个案，其遗憾之处，也就是在93年最好的销售季节没有抓住时机，全力促销，致使国家宏观调控之后，整个市场衰落，而使该项目进入了持久战，直至 95年才将最后存货处理掉，延长了销售时间，利润受到了一定的影响。同样的问题在福田区的“朝恒大厦”、“华景花园”也都发生过。所以选择销售时机也是影响产品是否畅销的重要问题。 　　因素六：缺乏实力 　　影响产品销售进度的一个重要问题就是发展商要作为项目的实施者是否具有实力，是否有充足的资金来保障工程的顺利进行，而不至于延缓交接，造成客户的投诉，而影响售楼进度，房地产是属于投资大、周期长、回报慢的行业，有些发展商在投资运作过程中由于资金不到位，造成了问题楼盘的产生而影响产品销路。 　　在福永镇立新湖旁的“立新湖花园”原本是一个区位较佳的楼盘，又可眺望湖光山色，福水码头为它带来了不少外销商机，但由于发展商的实力不足，延迟交楼时间，以致于遭到来自香港买家投诉，小业主不愿再追加投资，媒体也不时曝光，发展商续建项目能力减弱，而影响到产品的销路。这方面教训告诉我们房地产一定是需要强有力的银行支持才可以更好地运作项目，如果有较充裕的资金，也可以不用去考虑以时间换空间的办法，同样的问题在深圳许多问题楼盘的身上发生得较多。 　　因素七：推广不力 　　能否采取较为合适的推广手段也将直接影响到产品的销路，以往不少发展商由于开发项目的地段位置好，在广告方面的投入不多就能把产品销出，但随着产品竞争的日趋激烈，同类产品的大量涌现，加上各类传播媒体大量充斥人们的头脑中，对产品的优劣很难区分清楚，这种情形下，如果没有有效的推广手段，就很难打开产品市场，近年来一些发展商已经意识到了这个问题，不少发展商已逐渐加大了广告的投入量，产品推广力度较前两年增加了许多，但仍有不少发展商还本意识到推广工作的重要性，直到产品开始投放市场时才寻找代理商、广告商、策划机构，而匆匆忙忙上阵，这种情况下，往往会由于对市场把握不准出现多种漏洞，影响到产品的销路。 　　2，从房地产企业家生存状态到企业的病态反应 　　第一，“急功近利”的思维方式和行动取向。从这一点出发，来解释中国1000亿“豆腐渣”工程，就没有什么不可思议的了。在这种心态的驱使下，未来的没有把握的成功是没有足够吸引力的。迄今为止，中国想把自己的工程或企业做成一个品牌的入比例还很小。 　　第二，“昙花一现”，没有可持续发展的战略思路。“红旗到底能打多久？” 这是中国企业家面对的最现实的问题。在目前，中国的竞争格局里，不管一个企业已经做得多么辉煌，从某种意义上说，都存在一个潜在的危机：企业是否解决了可持续发展的问题？一个企业存在的基础是什么？靠暂时的策划行动而引起的一时轰动最终失败的例证已经太多太多。一个企业家在战略上缺乏清晰的概念和应用的预见性，系统自身又缺乏知识的支撑，最终的失败是可以预期的。 　　第三，“维持”是影响企业发展的一个误区，“发展”是最好的思维和行动方式。 　　“发展”与“消亡”之间没有中间状态，“维持”是走向消亡的一个过程。 　　第四，“务虚”是企业虚的另一个深层原因。 　　“要虚”确实给某些人带来过成功，但是可以肯定地说，这类成功是暂时的。赢得消费者的不变法则是：值得。没有价值内涵的产品，只会给消费者留下自己被愚弄的感觉。当许多企业敢于做那么大力度的广告、以高起点启动的时候，它可以一时得宠于消费者，是成功的，也是幸运的。但是，自己企业究竟积累了多少与自己的广州相匹配的力量，是企业决策者更需要面对的、必须非常清醒的认识问题。 　　第五，“决策失误”的浪费是最大的浪费。 　　成功者因为心理误区而导致的决策失误是显而易见的。在我们成功者申，一个普遍的心理状态就是盲目自尊，以为自己的每一个方面都是优秀的、不可挑剔的。如果成功者自己不能正确地看到自身的弱项，不懂得如何弥补这些不足，决策的失误实在是难免的。越是成功者，越需要时肘审视自己，越需要懂得如何最大限度地利用已经具备的条件获取新的资源。而新的力量往往不是系统内可以获得的，只有那些具备谦虚和博学品格的人，才能把握机遇。 　　第2操作环节：典型滞销案例分析及对策 　　1、“第三代楼盘”精品的困惑及相应战略 　　随着“第三代楼盘”概念的提出，许多楼盘竞相争当第三代楼盘的代表，益田名园便是其中之一。 　　益田名园位于福强路以北，大型福利房住宅区益田村对面。占地13000平方米，总建筑面积28500平方米，小区由5栋（3栋10层，1栋11层，1栋12层）小高层住宅组发。由益田房地产开发公司投资兴建。 　　益田名园5栋住宅底层全部架空，架空层高4.5米，这可以说是深圳之最（本区另一个“第三代接盘”概念的项目金地翠园架空层只有3.5米高）。架空层全部做绿化，以提高小区绿化率，达到100％绿化的目的。小区无中央会所，面积800平方米，并设能容178个单位的地下停车库，实现彻底的人车分流。 　　益田名园是石厦片区大户型住宅项目的典型代表。可售总户数160户，所有单位面积均在120平方米以上（只有两户118.78平方米）。户型设计为：平面的3房2厅一4房2厅（ 118.78－ 161.48平方米）；复式 4房 3厅一 7房 3厅（ 215.04－313.3平方米复跃式结合的错层式结构（337.54一409.46平方米）。其中以153一165平方米的四房两厅结构为其主力产型，约为99户，占总数的60％以上，空中别墅及错层的超大户型约为Z8户，占总数的18％左右。目前其销售均价达8600一9000元/平方米，比内部认购时已上调10％左右，发展商也坦承如此价格在深圳同类楼盘中属较高水平。 　　益田名园预计8月22日准时入伙。自 5月28日公开发售以来，目前其销售率达1／3左：右，买家基本为收入较高的二次置业者，亦有部分事业成功之年轻人购买120平方米左右的较小户型，基本为深圳市内人士，市外及港人所占比例较小。益田名园作为区高层市场定位楼盘的典型代表，虽堪称“第三代楼盘”的精品，然而由于多种主观原因的存在，对其销售形成较大的压力。 　　 主观方面： 　　（1）市场定位偏高。益田名园定位高档，产型偏大，且在建设过程中力求精致，选材用料均十分昂贵，同时为创造自身独特卖点，引入一些超前的设计理念。这就使得整个小区建设成本投入加大，发展商虽采取让利原则，然而价格依然高企，抬高了消费者的入市门槛。 　　（2）作为以绿色概念为重要卖点的楼盘，益田名国在主体建筑已成观楼的情况下，绿化却迟迟未能到位，难以充分、有效地利用其优势吸引客户的注意力。而同区的金地翠园在这一点上就做得相对较好。 　　（3）在营销推广方面做得相对不够积极。益田名园与金地翠园同称“第三代楼盘”，而且益田名园比金地翠园规模要大，但其广告投入恐怕还不及后者多。 　　客观方面： 　　（1）大市场环境不容乐观，消费者整体购买力下降，有效需求不足。 　　（2）大户型住宅推销已是勿庸置疑的事实，目标客户层面过于狭窄，必然使益田名园销售受阻。 　　（3）周边物业及可替代产品对益田名园形成的竞争压力较大。石厦片区大户型住宅较多，且一般价格较益田名园便宜，这样就有可能分流一部分本就有限的客户资源。 　　从以上情况可以看出，益田名园在推广过程中制约因素较多，这就使其销售可能要经历一个较长的过程。 　　3、深圳黄金地段楼盘的尴尬及对策 　　北环辅道途经香蜜湖、农科中心、竹子林，北面又有绵延数公里的安托山作背景，这一带被誉为风景绝佳的风水宝地，尤其是所经过的香蜜湖和农科中心片区，堪称地理位置和生态环境俱佳的两大片区，除香蜜湖现在的一些旅游设施之外，更有占地43万平方米的生态农业旅游区，这一点从周边众多楼盘宣传上可见一斑。如宏浩园和景发花园虽然位于景田区，但在楼盘的宣传上均以“香蜜湖的开扬景致”以及“香蜜湖无敌湖景”为主要卖点。就连远在景田路口的聚豪园，也以能观赏到香蜜湖及农科中心的秀美风光为荣。香蜜湖片区的首个住宅恒星园更是将这一优势演绎得淋漓尽致。如在其楼书上尽情渲染的所谓法式国际网球中心、泰式香蜜湖度假村、澳式深圳植物园及观光农场、美式山姆会员店、欧式天主教圣安多尼堂、日式深圳香蜜湖高尔夫俱乐部等等，按照这一说法，整个香蜜湖和农科中心简直成了万国建筑博览会。虽然有些项目目前甚至连基本的规划都没有确定，更谈不上将来采用哪个国家的建筑风格。但无论如何所描述的大部分均为事实，有目共睹。而且这一带植被丰富，空气十分清新，资料显示，此地段空气污染指数低于闹市区 20％。从区位上来看，所处地段也是相当优越，属于深圳市中心区二级辐射区。这里还有一个特别之处，即没有农民房的干扰，因此规划起点较高。 　　三个楼盘从现场来看，销售情况都不大乐观。宏浩花园年初推出时，气势不凡，信心百倍，现价格已下调 1成多；恒星园 180个单位，推出半年，至今销售尚未过半；今年以现楼推出的景发花园，销售也不太理想，发展商已明显放缓了推盘速度。主观原因：项目太小定位过高客观原因：人气不旺配套不全 　　这一带住宅项目销售受阻，应该说原因是多方面的。 　　深圳市统计信息局房地产研究中心研究员余洁明认为，这一带商品房总体销售不畅，应该从主观和客观两个方面进行分析。从主观因素来说，主要是因为项目过小定位过高。从客观上分析，主要是这里的人气不旺配套不全所致。余洁明认为，宏浩花园和景发花园均属于规模不大的住宅楼盘，电梯配置也相当高，均为一梯二户到一梯四户。宏浩花园 120平方米以上的产型占80％的比例，其自动化智能型立体停车系统在深圳尚属首例，梁振英测量师作物业管理；恒星园也是一个以大中户型为主的项目，3房、4房以上的产型结构占90％。该项目一户一个车位，共有18Q个单元，配有180个车位，绿化覆盖率更是高达75％。恒星园的建筑设计师是香港陈世民，代理商是世联公司，物业管理是万厦居业，可谓是一个强强联手的项目。定位过高所带来的直接后果是高成本，售价也自然高企，宏治花园最初推出时，毛坯房均价高达每平方米8000多元。即使是恒星园目前售价比较适中，但因其户型过大造成总楼款过高，自然也抬高了入户者的门槛。 　　配套不全人气不旺则主要反映在目前这一带住宅开发较少，尤其是香蜜湖片区率先出镇的恒星园更是显得分外孤独和寂寞。而在配套方面，这一带除了一个山姆会员店以外，再无其它商业设施，普通的文化娱乐设施更是十分少见。 　　在今后发展过程中，该区域应该走规模化开发与经营的道路，各发展商应可能携手合作，走大规划、大开发、资源共享之路，使这一带真正成为一个国际化大社区。 　　第3操作环节：使房地产起死回生推广技巧 　　1、化险为夷操作流程 　　（1）、市场研究和市场定位 　　市场研究就是要了解项目所处的市场环境和条件。了解有利的和不利的因素，区域内其他项目的情况，竞争对手的情况，以及人们选择楼盘的倾向性等等，通过考察对比、分析，确定项目的市场定位。 　　市场定位包含多方面的内容，比如项目的目标客户群的定位，房子是要卖给什么的，对这些人进行全面的分析，找出他们的需求；项目自身的定位，通过对市场的穷，结合项目的背景、先天条件、目标客户及区域内项目间的比较，确定项目的整形象、文化内涵、项目档次。进而对项目的功能进行定位，包括室内空间和室外空间并对功能进行系统策划，满足客户需要。 　　市场定位是相对的而不是绝对的，定位的目的，是使项目的规划设计、项目的销售有一定的倾向性，吸引目标客户。 　　（2）、规划设计要求及建筑方案的设计 　　云影花苑从设计师的角度说无可挑剔，但就是卖不动，没人感兴趣，为什么会这样？因为在设计之前，发展商就没有考虑到，能够接受这种黄金地段住宅价位的买家，对产型、面积及户外设施的较高要求，一个项目的规划设计及建筑方案的形成，要求制定者既要懂得市场，有丰富的房地产销售经验，对买家非常了解，对个人居住生活中的行为规律、喜好、社会特点非常了解，同时又要掌握建筑语言和专业知识，而这样的人实际上是不存在的。所以规划设计和方案的形成，需要由房地产发展商和专业建筑设计师共同进行。建筑设计的要求应当是具体而详细的，在建筑上每一部分应考虑哪些因素，应该表现什么，项目要赋予的特色是什么，功能是什么，这些特色和功能如何体现，只有这个项目的开发者心中有数。只有发展商对规划设计的要求诉或明白，设计师才能设计出出色的建筑方案。建筑规划及设计要求，往往为项目所有的优势打下了伏笔，做好了准备。 　　（3）、确定项目的投资策略及总体的销售策略 　　即项目建到什么程度可以开始销售，滚动方式是什么，需要立即回收的资金是多大比例，对采取何种付款方式，对各种可能出现的悲观因素予以充分考虑，对不同的项目采取不同的合理的投资策略，在此基础上结合自身投资实力，确定总体的销售策略。如销售组织的建立健全，销售队伍的建立培养，推广方式的选择组合，销售渠道的选择等等。另外合理地选择专业代理商，亦有助于加快售房进度，加速资金回笼。 　　（4）、营销进度控制方案 　　对于项目的营销进度，要有一个明确、系统的计划，对入市的时机和姿态、广告的推出与广告策略的变更、人员的培训与调配，资金回笼的速度与安排等一系列的事项，要心中有数。房地产营销是一个复杂的过程，必须对营销过程有一个清醒、准确的预测，努力把握营销进度的节奏，使各项工作得以有条不紊地展开。 　　进行全面的销售策划 　　已经有了销售策略，为什么还要做销售策划？之所以确定销售策略，是为了制定好营销进度方案，包括工程进度在内。而具体的销售计划，到底怎么去做，创造哪些卖点，各卖点运用什么手段、方式、媒体与买家广泛沟通、吸引人们注意、认可，并且在展销会或大规模推广时，达成实际销售，这一切都是销售策划的内容，具体讲有以下几点： 　　（a）、销售策划中要再展开一次市场调查这时的市场调查与前面的不同，这时要调查买家对竞争对手有哪些印象，目前市场有哪些反应。一般而言，在今天的市场中，研究对手是最简捷有效的研究市场方式，在这种情况下可以立刻拿出一些具体的、眼前具备的措施，进行具有针对性、策略性、技术性的目标阶段的市场分析。 　　（b）、价格定位这是房地产营销中最关键的工作，定位过高或过低，直接影响发展商的利益及销售成果。一个项目的价格定位可以分阶段进行。第一期的市场反应很好，第二期就可以适当提高销价，这样依市场反应逐期提价，直到达到一个较稳定的销售状态，这样既可使发展商取得最大收益，又不致影响销售过程。但是切忌起价过高，一旦开始销售时起价过高，造成销售不畅，再想把价格降下来很难。因为楼盘怕跌价，如果开盘价与后来的价格形z跌势，就会使买家产生不良印象，认为楼盘有缺陷，所以价格定位应是动态的价格定位和价格策略，尤其对大型小区，有时宁可牺牲一些利益，把价格限制在某个范围内，以保证全盘利益。广州锦城花园，是一个建筑设计非常成功的项目，在销售时一炮打响，12.5万平方米的住宅，在短短一个半月的时间内销售一空，价格从6700元飞快地涨到 12000元，这时发展商才意识到价格的失控，因这个价格纯粹是利用人们的购买热情才提到这个高度，而后面还有12.5万平方米待售，如果仍以12000元的价格出售，就很可能卖不动。结果，由于发展商没有控制好销售及提价的节奏，摆在面前的是自己提高的门槛，把自己置于一个很窘迫的境地。 　　（c）、控制销售节奏对于规模较大的项目，要有细致、严格的销售节奏控制，以利于对不同的价格、楼层印户型的掌握，避免发生不利情况。同时，适当地控制节奏有利于维持人们的购买热青，掌握销售的主动，更好地吸引客户，保持销售形势的稳定和一致。 　　（d）、把握入市的时机与姿态 　　即利用一个很好的时机，适当的方式，使项目推出受到广泛的关注，给人留下印象。如广州一楼盘宣称，为庆祝六一香港回归，改在7月1日进行内部认购，天认购者，均能得到特殊优惠。这就是一种把握入市时机（香港回归）与姿态认购而非公开销售）的入市技巧。 　　（e）、良好的亘传推厂体系 　　首先，项目的宣传、推广要有系统周密的策划，利用巧妙的媒体组合、公关组合紧密配合，连续不断、有计划、有节奏、一气呵成地推出项目的形象、气势，以达到最佳的效果。广州等碧桂园学校推出时，以“给你一个五星级的家”为理念，把项目形成卖点，通过巧妙的新闻攻势、媒体组合、广告活动，用最短的时间一气推出，产生明显的效果，在营销方面形成了一个典型的案例。其次，合理的销售方式也是加快项目推广的有效手段，不同的价格组合、付款方式组合、贷款组合，可以更好地吸引卖家，同时，在项目推广过程中，要注意对推广成本进行合理的预算与分配，以期达到最优的成效。 　　（f）、进行干扰因素分析 　　发展商、代理商要对可能产生的销售干扰因素，包括自身内部因素和外部社会因素及其影响做出准确估计，并且提出明确的应对方法，从而排除其不利影响，避免发生意外损失。 　　房地产的全方位营销，是一项专业性、科学性很强的综合活动，需要多方面的专业才共同运作，各类专业的研究机构、咨询机构、代理机构的介入，可以大大增强项目的针对性、可行性，降低运行风险，节约项目成本，提高项目的经济效益。开发商应当充分发挥和利用这些机构的作用，保证项目的顺利实施。 　　2、起死回生营销模式 　　技巧一：万科的绝招 　　北京万科城市花园面临土地和规划两方面的纠纷，又出现了逾期交房。配套不足、工程质量差等一系列问题，致使北京万科城市花园销售跌入低谷，矛盾不断，业主投诉日甚。林少洲上任后，加强物业管理，完善配套设备，解决住宅质量问题，积极处理客户投诉，放宽退房条件，短短几个月，万科城市花园的销售业绩便止跌回升出现了转机。其三期项目：桃花园、丹桂园和云枫阁以个性化的建筑设计和完善的物业管理成为北京住宅市场上的“香饽饽”。尽管其平均售价每年上涨10%，目前均价达到5500元／平方米，但却创造了95％的现房销售率。万科城市花园1999年销售额为 2.5亿元，比 1998年上升40％。 　　技巧二：汇展阁的锦囊 　　国兴大厦位于建设路香格里拉酒店北侧，楼高 33层，总建筑面积 35000平方米，1992年立项，l993年开工，1996年封顶。大厦定位为公寓式写字楼。深房集团交易所负责人黄清文称由于写字楼前景不好，深房集团并未立即推向市场，甚至未办理预售证，而是确立了整盘转让战略。深房与大中华自1997年初开始谈判，终于在1997年5月一锤定首，以均价14000元／平方米正式转让，成交额为 1.6亿元。 　　写字楼物业在当时的地产市场已趋于严重饱和状态，尤其是罗湖商业带，写字楼供应见更为可观，着继续沿袭以前的物业用途，刚刚封顶的国兴大厦缺少独特的强势竞争点，极难从林立的写字楼中脱颖而出，唯改变功能才有出路。 　　逆向思维 　　将此思路逆推，便形成了一个绝佳的商业创意：1997年上半年，深圳写字楼空置严重，市场前景亦不看好，如果将其整盘吸纳，改为受市场欢迎的住宅，必然有利可图。 　　这正是大中华将国兴大厦空盘吸纳的真正缘由，这步险棋通常可获得这样的 　　评价：如果这盘棋赢了，就是赢在这手棋上；如果输了，就是败着。 　　物业重新定位 　　大中华国际投资（集团）有限公司整幢收购后，委托中原物业对其进行重新定位和包装。针对深圳市场酒店式服务公寓几乎空白的现实，中原建议改写字楼为酒店式服务公寓，这一定位，使国兴大厦从一个普通的写字楼摇身而为填补市场空白的先锋楼盘——汇展阁，为其将来的热销奠定基础。 　　参照式的市场分析 　　当时深圳也有两座酒店式公寓，一是地王，一是华乐星苑。销售情况不是很理想。后者只租不卖。另外，庐山花园、佳宁娜广场的单身公寓也盯着境外人士，售价在 1万元／平方米以上。中原经过仔细的分析，认为两座公寓的问题在于产型面积过大，不但不实用而且总价很高，所针对的客户单一地集中在实际用家，忽略了大有潜力的投资者和市场。同肘，酒店或公寓还别成气候，暂时没有大哥出现。汇展阁的地理位置明显优于以上物业，日口岸近在飓尺，对香港及投资更具吸引力。所以中原建议发展商对户翊行较大的改动，不但要将写字楼改为公寓，而且要改成小户型公寓，对一个即将封顶的物业难度可想而知。但发展商已下了决心，“市场是最重的，一切物业首要考虑的是到底有没有市场”。 　　市场定位 　　户型设计 　　项目整体包装 　　市场推广 　　1997年6月，回归的气氛在深港两地都达到7最高潮。中原果断地决定将正式发售日定为6月25日，回归的前五天。这个时机的确定是根据两个因素，第一香港整个投资市场（包括证券、地产等）都活跃起来，另一方面很多楼盘为了避开回归庆典活动，没有采取大规模的推广工作，因此汇展阁的竞争压力大大减小。同时售楼表、楼书、价格表等开售必备硬件的基本到位，可谓“天时、地利、人和”。 　　回归前后，发展商在香港无线、亚视及《深圳特区报》、《深圳商报｝｝、《投资导报》等媒体上投放了近 2000万元的广告，加上前期广告费用近千万元。
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